مدیریت استراتژیک منابع انسانی

خش ٨
نقش استراتژیک کار کرد منابع انسانی
طبق نظر اولریش ( ١٩٩٨ ): نباید منابع انسانی را با توجه به آنچه که انجام م ی دهد تعریف نمو د ، بلکه
باید آن را با توجه به آنچه ارائه م ی کند تعریف کر د . یعنی نتایجی که ارزش سازمان را برای مشتریان،
سرمایه گذاران و کارکنان بالا می برد.
اولریش معتقد است که بخش منابع انسانی برای اینکه بتواند بهترین بازده را تولید کند باید:
• با مدیران صف و مدیران ارشد در امر اجرای استراتژی همکاری و مشارکت کند و به این ترتیب
به بهبود فرآیند برنامه ریزی از اطاق کنفرانس گرفته تا بازار کمک کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 24
• در امر سازما ن دهی و شی و ة اجرای کارها متخصص شو د . با افزایش کارآیی اداری کاهش
همزمان هزینه ها و حفظ کیفیت را تضمین کند.
• محبوب کارکنان بشود و با جدیت نگران ی ها و مشکلات آنها را به مدیران ارشد منتقل کند و در
همان زمان برای جلب و افزایش مشارکت کارکنان و در حقیقت جلب تعهد آنها نسبت به
سازمان تلاش کند.
• به عامل تغییر شکل مستمر تبدیل شود، یعنی فرآیندها را شکل دهد و فرهنگی را طراحی کند
که با کمک آن فرآیندها ظرفیت تغییرپذیری سازمان را افزایش دهد.
• اهمیت مسائل مربوط به کارکنان وجنب ههای نرم مدیریت منابع انسانی را به هم منتقل کند.
• خدمات و شرح وظایف بخش منابع انسانی را تعریف کند و در قبال آنها پاسخگو باشد.
• در رو شهای نوین و بدیع منابع انسانی، سرمایه گذاری کند.
اولریش معتقد است متخصصان منابع انسانی به عنوان شرکای استراتژیک و جدی برای مدیران
ارشد به حساب می آیند.
موزتون ( ١٩٩٩ ) برای بخش منابع انسانی ب ه عنوان یک شریک تجاری چهار نقش را تعریف کرده
است:
١- شریک استراتژیک : مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هماهنگ کنندة میان استراتژی تجاری و
استراتژی منابع انسانی.
٢- عامل تغییر: مدیریت تغییر شکل و تغییر، خلق یک سازمان احیا شده.
٣- کارشناس اداری: مدیریت زیرساختارهای شرکت، مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی.
٤- محبوبیت نزد کارکنان: مدیریت مشارکت کارکنان، افزایش تعهد و قابلیت های کارکنان.
همانطورکه پرسل ( ١٩٩٩ ) گفته است : ما باید نسبت به فرآیندهای تغییر سازمانی حسا س تر باشیم
و از گرفتار شدن در دام انتخاب منطقی جدًا پرهیز کنیم.
سازمان هایی که با » : جانسون و شولز ( ١٩٩٣ ) در کتاب خود دربا ر ة استراتژی عنوان می کنند که
موفقیت تغییر را مدیر ی ت کنند ، آن سازما ن هایی هستند که رو ش های مدیریت منابع انسانی خود را
با فرآیند تغییر استراتژیک و استراتژی های خود، هماهنگ و یکپارچه ساخته اند.
استراتژی های ت غییر را به همراه دارند و شکست در اجرای استراتژ ی ها اغلب به خاطر آن است که
تغییرهای پیشنهاد شده در استراتژی به شکلی کارآ و مؤثر مدیریت نشد ه اند. دست اندرکاران منابع
انسانی می توانند در طراحی و اجرای استراتژ ی های تغییر، نقشی اساسی ایفا کنن د . آنها هنگام اجرا ی
طرح های منابع انسانی باید توجه ویژ ه ای به مدیریت تغییر مبذول کنن د . یعنی بایستی کسانی که تحت
تأثیر تغییرات قرار خواهند گرفت، نح و ة واکنش آنها، موانع اجرا، منابع مورد نیاز ، کسی که تغییر را اعمال
می کند، نحو ة مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر، نحو ة نظارت برفرآیند تغییر، نحوة ارزیابی اثربخشی
تغییر و اقداماتی را که برای ارزیابی اثرات تغییر باید انجام داد، مورد توجه و بررسی قرار دهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 25
بخش ٩
استراتژی های توسعة منابع انسانی
استراتژی های توسع ة منابع سازمانی به برنام ه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط م ی شوند که برای
افزایش اثربخشی عملکرد سازمان طراحی می گردند.
این استراتژ ی ها می توانند شامل استراتژ ی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنام ه های
توسعه سازمانی برای تغییر شکل سازمانی و مدیریت انتقال از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب
باشند.
به طور کلی هدف از اجرای استراتژ ی های توسع ة سازمانی پذیرش روشی منسجم و برنام ه ری زی
شده برای افزایش اثربخشی سازمانی اس ت . یک سازمان کارا، سازمانی است که اهدافش را از طریق
تأمین خواسته ها و نیازهای گرو ه های ذینفعش، تعدیل منابعش برای کسب فرص ت های فراروی ش ،
تعدیل انعطاف پذیری در برابر تغییرات محی ط ی و خلق فرهنگی محقق م ی کند که تعهد، خلاقیت،
ارزش های مشترک و اعتماد متقابل را ترویج م ی کند. استراتژی های توس ع ة سازمانی با فرآیندها و
همچنین ساختار یا سیست م ها سروکار دارن د . این استراتژی ها به نح و ة انجام کارها و نوع کارهایی که باید
انجام بشوند می پردازند و عبارتند از:
- استراتژی های افزایش اثربخشی سازمانی
- استراتژی های توسعه فرآیندهای سازمانی
- استراتژی های تحول سازمانی
نقش استراتژیک منابع انسانی در تحول سازمانی
منابع انسانی م ی تواند و باید نقش استراتژیک و کلیدی در طراحی و اجرای استراتژ ی های تحول و انتقال
سازمانی ایفا کن د . بخش منابع انسانی م ی تواند به تجزیه و تحلیل، شناسایی مسائل مربوط به کارکنان
کمک کند و آن دسته از مسائل مربوط به کارکنان را که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند
مشخص و برجسته ساز د . بخش منابع انسانی م ی تواند در خصوص مسائلی چون جذب نیرو برنا م ه ریزی
و اجرای آموزش های اساسی، پاداش ارتباطات و جلب تعهد کارکنان، توصیه های مناسب ارائه دهد.
بخش منابع انسانی م ی تواند مشکلات کارکنان را پی ش بینی کند و قبل از اینکه جدی بشوند به آنها
بپردازد. اگر در برنامه مذکور، طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی نیز پی شبینی شده است ، بخش
منابع انسانی م ی تواند سازمان را در خصوص نح و ة انجام صحیح و انسانی این کاره ا ، با حداقل آسیب به
خانواده ها و زندگی کارکنان متأثر از این اقدامات، راهنمایی کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 26
بخش ١٠
استراتژی های مدیریت فرهنگ
استراتژی های مدیریت فرهنگ چیست؟ استراتژ ی های مدیریت فرهنگ به منظور دس ت یابی و تحقق
اهداف بلندمدت برای یکی از دو منظور زیر طراحی می شوند:
١- تغییر فرهنگ به رو شهای خاص
٢- تقویت فرهنگ موجود سازمان، یعنی ارز شها و “راه های انجام کارها”
استراتژی های تغییر فرهنگ برای تغییر وضعیت فرهنگی موجود سازمان و تبدیل آن به وضع ی ت
فرهنگی مطلوب طراحی و اجرا م ی شوند. این استراتژی ها برپای ة تجزیه و تحلیل فرهنگ موجو د ، و نقش
و تأثیر آن در موفقیت سازمان در حصول به اهداف خو د ، مبتنی و استوار م ی باشند. لذا باید حوز ه هایی
را که اعمال تغییر در آنها مطلوب به نظر م ی سد مشخص ساخت، سپس باید آن ت غییرات مشخص و
تعیین بشوند و طرح هایی جهت اجرای آنها تهیه گردد.
استراتژی های تقویت فرهنگ نیز برپا ی ة تجزیه و تحلیل فرهنگ موجود و نقش آن در حصول به
اهداف استوار باش د . تا وقتی که فرهنگ موجود مناسب به نظر م ی رسد، باید تلاش کرد که
ویژگ ی های مطلوب آن فرهنگ حفظ بشود.
تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی
هریسون ( ١٩٧٢ ) آنچه راکه او “ ایدئولوژی های سازمانی ” می نامد به چهار دسته طبق ه بندی کرده
است:
١- فرهنگ قدرت گرا: رقابتی، پاسخگو به شخص و نه به تخصص.
٢- فرهنگ کارمندگرا: اجماعی است، کنترل مدیریت رد می شود.
٣- وظیفه گرا: تمرکز روی قانونی بودن، مشروعیت و بوروکراسی.
هندی ( ١٩٨١ ) طبقه بندی مورد نظر خود را برپایة طبقه بندی هریسون بنا نهاده است:
١- فرهنگ قدرت: منبع قدرت مرکزی وجود دارد.
٢- فرهنگ نقش: این پست ها هستند که قدرت دارند نه افراد.
٣- فرهنگ وظیفه: جذب کارکنان مناسب.
٤- فرهنگ فرد: فرد محور توجه است.
ارزیابی فرهنگ سازمانی
برای ارزیابی فرهنگ سازمانی ابزارهای متعددی وجود دار د . ارزیابی فرهنگ سازمانی کار ساد ه ای
نیست زیرا فرهنگ هم به باورهای ذهنی و هم به فرضیات کلی مربوط م ی شود . یکی از
شناخته شده ترین ابزارهای ارزیابی فرهنگ، پرس ش نامة ایدئولوژی سازم ا نی است که با چها ر هدفی که
قبلاً به آن اشاره کردیم سروکار دارد (قدرت، نقش، وظیفه، فرد) این پرسشنامه از طریق درج ه بندی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 27
اظهارات ایراد شده در خصوص آن چیزی که به موقعیت واقعی سازمان نزدی ک تر است، تکمیل
می شود. این اظهار نظرها عبارت هستند از :
• یک رییس خوب، مقتدر، قاطع و محکم و در عین حال منصف است.
• یک مرئوس خوب، مطیع، کوشا و وفادار است.
• کارکنانی که در سازمان خوب کار م یکنند جدی، رقابت طلب و قدرت طلبند.
• مبنای تفویض وظایف، نیازهای فردی و قضاوت و نقطة نظرات مدیران است.
• افرادی که آگاهی و تخصص بیشتری در خصوص مشکل دارند تصمی مها را می گیرند.
ابزارهای تغییر
- عملکرد، طرح های پرداخت براساس عملکرد یا براساس شایستگی، فرآیندهای مدیریت
عملکرد.
- تعهد، برقراری ارتباط با کارکنان، برنامه های جلب مشارکت و همکاری کارکنان.
- کیفیت، برنامه های کیفیت جامع.
- خدمات مشتری، برنامه های توجه به مشتری.
- کارگروهی، تشکیل و ایجاد گروه، مدیریت عملکرد گروه، پادا شهای گروهی.
- پویایی سازمانی، انجام اقداماتی برای تقویت و حمایت از سرمایة معنوی.
- ارزش ها، تفهیم ارز شها و کسب پذیرش و تعهد کارکنان از طریق مشارکت آنها.
بخش ١١
استراتژی های مدیریت تغییر
تغییر اس تراتژیک به تغییر شکل سازمان م ی پردازد. تغییر استراتژیک به مسائل بلندمدت کلی و کلان
سازمان برمی گردد. تغییر استراتژیک دربا ر ة حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت آتی اس ت . تغییر
استراتژیک هدف و مأموریت سازمان، فلسفه کلان آن در خصوص مسائلی ه م چ ون رشد، کیفیت،
خلاقیت و ارزش های مربوط به کارکنان، نیازهای تأمین ش د ة مشتریان و تکنولوژ ی های ب  ه کار گرفته
شده را در برم یگیرد.
فرآیند تغییر
فرآیند تغییر با آگاهی از نیاز و ضرورت تغییر آغاز م ی شود. تجزیه و تحلیل این موقعیت و عواملی که
آن را ایجاد کرد ه اند، مشخصات بارز آنها را آشک ا ر می سازد و جهتی را که اقدامات باید در راستای آن
انجام بشوند نشان می دهد و به عبارت بهتر استراتژی تغییر را مشخص م یسازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 28
مدیریت تغییر در این مرح ل ة انتقال ، مرحله ای اساسی در فرآیند تغییر به شمار م ی رود. همین
جاست که مشکلات مربوط به معرفی تغییر بروز م ی کند و باید آنها را مدیریت کر د . این مشکلات
می توانند این موارد باشند:
مقاومت در برابر تغییر، ثبات کم ، سطح بالایی از بحران و نگران ی میان اعضای سازمان، تعارض و
فقدان انگیزه و تحرک لاز م . بنابراین برای مقابله با واکن ش های منفی و مقاومت در مقابل تغییر، هنگام
طراحی استراتژی تغییر باید هر کاری که می توان انجام داد.
مقاومت در مقابل تغییر
چرا کارکنان در مقابل تغییر مقاومت می کند. دلایل اصلی مقاومت کارکنان در مقابل تغییر:
• شوک ناشی از چیزهای نو و تازه.
• ترس های اقتصادی، از دست دادن درآمد ، تهدیدی برای امنیت شغلی.
• دشواری، تغییر ممکن است زندگی را دشوارتر کند.
• عدم اطمینان، تغییر م یتواند نگران کننده باشد.
• ترس های نمادین، تغییرات کوچک ممکن است از نظر کارکنان بزرگ باشند.
• تهدیدی برای روابط میان فردی.
• تهدید برای وضعیت یا مهارت.
• ترس های شایستگی.
غلبه برمقاومت در مقابل تغییر
اولین قدم برای غلبه برمقاومت کارکنان دربرابر تغیی ر ، تجزیه و تحلیل اث ر بالقو ة تغییراست . باید
بررسی شود که تغییر چگونه برشغل آنها تأثیر م ی گذارد. این تجزیه و تحلیل باید نشان بدهد که چه
وجوه و جنب ه هایی از تغییر پیشنهادی مورد حمایت عمومی کارکنان یا گروه خاصی از آ نها قرار م ی گیرد و
در برابر کدام جنبه ها مقاومت خواهد شد.
مشارکت کارکنان در فرآیند تغیی ر ، این شانس را به آنها م ی دهد که نگران ی های خود را ابراز کنند و
دربارة شکل تغییر و نح و ة معرفی و اجرای آن پیشنهاد بدهند و نظر خود را اعلام کنن د . هدف از این کار
ایجاد حس “مالکیت” در آنهاست . یعنی احساس کنند که تغییر چیز خوبی است و چون خود در
برنامه ریزی و معرفی و اجرای آن مشارکت داشته اند پس م ی توان آن را پذیرف ت . به این ترتیب تغییر
مورد نظر مدیران، تغییر مورد نظر خود کارکنان م ی شود. کارکنان آنچه را که خود در ایجادش سهیم
بوده اند می پذیرند.
باید طوری تغییرات پیشنهادی به اطلاع کارکنان برسد و به نحوی بیان شود که ت ر س های بیهوده
آنها را زایل کن د . باید از تمام ابزاره ا و کانال های ارتباطی مثل اطلاعی ه ها، خبرنام ه ها و اینترنت استفاده
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 29
کرد. اما بهترین روش، ارتباط مستقیم و رودرروی مدی ر ان با کارکنان یا از طریق یک سیستم تیمی
گزارش رسانی است.
بخش ١٢
استراتژی های توسعة روابط کاری
روابط کاری بین مدیران و کارکنان عاملی است که م ی تواند اثری بسزا روی میزان افزایش اثربخشی
سازمان داشته باش د . اگر چه روابط بین کارفرمایان و کارکنان هر روز توسعه و تحول م ی یابد، مورد
مذاکره قرار م ی گیرد و تغییر می کند، اما اتخاذ دیدگاهی استراتژیک دربارة نحوة ایجاد روابطی مثبت و
پایدار ضروری، است. در این بخش مطالب زیر بررسی م یشود:
- روابط کاری
- ویژگی های یک قرارداد روان شناختی
- روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روان شناختی
روابط کاری
واژة روابط کاری روابطی را توصیف م ی کند که بین کارکنان و کارفرمایان در محیط کار وجود دارد. این
روابط ممکن است رسمی باشد، مثل قراردادهای کار ی . توافق های رویه ای، یا ممکن است غیررسمی
باشد به شکل قراردادهای روا ن شناختی که فرضیات و انتظارات خاصی را بیان م ی کند که مدیران و
کارکنان دارند و م ی خواهند ابراز کنن د . ممکن است بعدی فردی داشته باشند که به قراردادها و
انتظارات فردی برم ی گردد و یا بعدی گروهی داشته باشند که به روابط بین مدیریت و اتحادی ه های
تجاری، اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری برم یگردد.
ویژگی های قرارداد روان شناختی
روابط کاری تا حد زیادی م ت أثر از قرارداد روا ن شناختی است . قرارداد روا ن شناختی ترکیب باورهای
مورد قبول یک فرد یا کارفرمایش دربا ر ة انتظارات و توقع ا ت آن دو از ی کدیگر را بیان م ی کند. قرارداد
روان شناختی را می توان به عنوان انتظارات نامکتوب طرفین قرار داد از یکدیگر نامید.
قرارداد روا نشناختی می تواند به دو پرسش اساسی کارکنان دربارة روابط کاری پاسخ دهد.
من چه انتظارات و توقعات معقولی می توانم از سازمان داشته باشم؟
آنها چه انتظارات معقولی از من دارند؟
روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روا نشناختی مثبت
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 30
روش های خاصی را می توان در قالب این استراتژی ها پیشنهاد کرد که عبارتند از:
- حین اجرای مصاحبه های استخدامی
- در قالب برنامه های معرفی کارکنان جدید
- از طریق صدور، به روزآوری، توزیع راهنمای کارکنان
- از طریق طراحی و توسعة فرآیندهای مدیریت عملکرد
- از طریق ترغیب به بهره گیری از طرح های توسعة فردی
- از طریق بهره گیری از طرح های توسعة مدیریت و آموزش
- از طریق ترغیب به حداکثر میزان ارتباط بین مدیران و رهبران گروه ها
- از طریق پذیرش سیاست کلی شفافیت
- از طریق طراحی رویه های منابع انسانی
بخش ١٣
استراتژی های جذب کارکنان
استراتژی جذب کا ر کنان متضمن آن است که سازمان کارکنان مورد نیاز خود به دست م ی آورد و حفظ
می کند و از آنها به نحوی مؤثر و کارا استفاده م ی کند. این استراتژی بخشی کلیدی از فرآیند مدیریت
منابع انسانی است.
هدف از استراتژی جذب کارکنان
از نظر کیپ ( ١٩٨٩ ) به دست آوردن و جذب کارکنان مناسب که از شایستگ ی ها، مهار ت ها، دانش و
پتانسیل لازم برای دیدن آموز ش های آتی برخوردار باشن د . روش های انتخاب و جذب کارکنانی که به
بهترین شکل م ی توانند این دسته از ن ی ازهای سازمان را تأمین کنن د ، باید به عنوان فعالیت اساسی
سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاس ت های منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی
می شوند باید براین فعالیت ها مبتنی باشند.
نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به جذب کارکنان
مدیریت منابع انسانی در مقایسه با مدیریت سنتی کا ر کنان، تأکید بیشتری روی کارکنان ی دارد که
دیدگاه ها و رفتارهایشان با دیدگاه ها و تفکرات و باورهای مدیران همخوان است.
سازمان ها بیشتر روی ویژگ ی های رفتاری و دیدگا ه های کارکنان تأکید م ی کنند. این گرایش سازمان،
خطرات خاص خود را دار د . سازمان های خلاق و سازگار به کارکنانی ناسازگار نیاز دارند که بتوانند
سیستم را تکان بدهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 31
اگر مدیریت، کارکنان را مطابق سلیقه خود انتخاب کند ، این خطر را به همراه دارد که سازمان به
یک کل نی متشکل از افراد هماهنگ تبدیل شود و فرهنگ سازمانی کارآمدی خود را از دس  ت بدهد .
سازمانی که در گذشته موفق بوده است دیگر در برابر چال ش های جدید موفق نخواهد بو د. همان
«. هیچ چیز مثل موفقیت شکست نم یخورد » : طور که پاسکال نیز می گوید
بنابراین نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به موضوع جذب نیروی انسانی تأکید می کند.
هماهنگ کردن مناب ع انسانی با نیازهای سازمانی، به معنای حفظ وضعیت فعلی و اصرار بر ادامه و
حفظ یک فرهنگ ناکارا نیست بلکه اغلب به معنای اعمال تغییرات اساسی در تفکرات سازمان دربا ر ة
مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز در آینده برای حصول به رشد پایدار و تغییر فرهنگ می باشد.
فلوچارت برنامه ریزی منابع انسانی
پیش بینی پیش بینی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 32
بخش ١٤
استراتژی های مدیریت عملکرد
هدف از استراتژ ی های مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمان ی ، افزایش بهر ه وری
کارکنان و گرو ه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد وانگی ز ة کارکنان ؛ مدیریت عملکرد ،
مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گرو ه هاست. مدیریت عملکرد صرف اً با برگزاری یک
جلسة سالیان ة ارزیابی عملکرد محقق نمی شود. تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند ،
اما باید آنها را در انجام این مهم راهنمایی و حمایت نمود.
به استراتژی های مدیریت عملکرد باید توجه شود خصوصاً در شرایطی که تولید چندان سودآور
نیست، کارکنان به طور روزافزونی به دنبال کسب دانش و مهار ت هایی می روند که مدیریت فاقد آنها
هستند.
باید به کارکنان انگیزه داد تا به طور جدی از این مهار ت ها استفاده کنند و گاهی یک استراتژی
تولید یا تجاری تنها زمانی محقق می شود که این تلاش های جدی کارکنان صورت پذیرد.
استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی چون نح و ة مدیریت شرکت برای حصول به اهداف
تعیین شده م ی پردازند. این استراتژی ها به رو ش های ارزیابی عملکردی اطلاق م ی گردند که به چهار
پرسش زیر می پردازند.
١- نظر مشتریان دربارة ما چیست؟
٢- ما باید در چه چیزی ممتاز بشویم؟
٣- آیا می توانیم باز هم بهتر شویم؟
٤- نظر ما دربارة سهامداران چیست؟
اما عملکرد مربوط به کارکنان است و فرآیندهای مدیریت روی نح و ة عملکرد افراد و گرو ه ها
تمرکز می کند. عملکردی که می توان آن را از طریق برنامه ریزی توسعة فردی و عملکرد بهبود بخشید.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 33
مدیریت عملکرد به عنوان کانون یکپارچگی فعالیت های بخش منابع انسانی
باید تأکید کرد که استراتژی مدیریت عملکرد، دربا ر ة ارزیابی کا ر کنان توسط مدیران و ارزیابی
عملکرد گذشته آنها نم ی باشد. مدیریت عملکرد فرآیندی است استراتژیک ز یرا به آینده و به توسعه
می نگرد. مدیریت عملکرد چارچوبی ارائه م ی کند که براساس آن مدیران می توانند به جای دستور
دادن به کارکنان خود، از آنها حمایت کنن د . البته اگر مدیریت عملکرد را فرآیندی تغییر دهنده بدانند
نه ارزیابی کننده.
بخش ١٥
استراتژی های توسعه منابع انسانی
توسعة استراتژیک منابع انسانی به مسائلی چون ایجاد یک سازمان پویا (یادگیر ) و فراهم آوردن
فرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی ، گروهی و فردی
می پردازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 34
اهداف استراتژی توسعة منابع انسانی
هدف از توس ع ة استراتژیک مناب ع انسانی ، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کا ر کنان.
بخش اعظم فرآیند توس ع ة منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط
کارکنان به یادگیری و توسعة دانش و مهارت های خود ترغیب گردند.
مسائل اصلی استراتژی توسعة منابع انسانی
توسعة استراتژیک منابع انسانی به مسائل زیر می پردازد:
• طراحی استراتژ یهای پویایی فردی
• طراحی و توسعة پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا
• مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان
• توسعة سرمایة معنوی
• توسعه و پرورش مدیران
• توسعه و پرورش آگاهی عاطفی
• توسعة قابلیت استراتژیک
بخش ١٦
استراتژی های پاداش
استراتژی پاداش بر نح و ة تهیه و طراحی برنام ه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از این که
رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف تجاری شرکت مورد تقدیر قرار م ی گیرند، تمرکز
می کند.
استراتژی پاداش عبارت است از به کارگیری مطلوب سیستم پرداخ  ت ب  ه عنوان یک سازوکار
یکپارچه کنند ة اساسی که از طریق آن تلا ش های واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق
اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.
طراحی یک استراتژی پاداش
هدف طراحی یک استراتژی پاداش است که تناسب و توازن فرآیندها و سیاس ت های پاداش ب ا اهداف
تجاری و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کن د . در این رابطه پرس ش های زیر مطرح
می شود:
• سازمان دارد به کجا می رود؟
• برنامه ها و طر ح های پاداش چگونه م ی توانند به سازمان در وصول به مقصد و حفظ موفقیت
خود کمک کنند؟
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 35
• ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
• فرآیندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اساس و بنیان این استراتژی، استراتژ ی های تجاری و منابع انسانی، ج و و رو ش های مدیریت سازمان،
فرهنگ، نوع کارکنان استخدام شده، تاریخچه و ترتیبات کنونی خواهد بو د . دو عامل از عوامل عمدةمؤثر بر توسعة استراتژی پاداش، نیازهای اقتضایی و حصول به یکپارچگی استراتژیک می باشند.
بخش ١٧
استراتژی های روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوز ه هایی از مدیریت منابع انسانی م ی گردد که در برگیرند ة
روابط کلی با کارکنان اس ت . روابطی که براساس ت وافقات گروهی و همچنین بر اساس سیاس ت های
متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادی ه های
تجاری مشخص و پذیرفته شده است.
نقش استراتژی روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان نشان م یدهد که چگونه م یتوان:
• روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
• از طریق فرآیندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد.
• منافع دو جانبه را توسعه دا د : ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافش
از طریق ایجاد و توس ع ة فرهنگ های سازمانی مبتنی برارز ش های مشترک بین مدیران و
کارکنان.
بخش ١٨
جمع بندی
استراتژی های منابع انسانی تنها زمانی خوب و مؤثرند که به طرزی صحیح به اجرا گذاشته شوند و
اعمال مثبتی را ایجاد کنن د . طراحی این استراتژ ی ها بخش سا د ة کار اس ت . مشکلات و دشوار ی ها وقتی
شروع می شوند که بخواهیم آن استراتژی را اجرا کنی م . برای اینکه بتوانیم این استراتژ ی ها را به طرز
مؤثری اجرا کنیم (و حرف را به عمل برسانیم) باید:
- مطمئن شویم که اجرای استراتژی مذکور را برای مورد خوبی انتخاب کرده ایم.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 36
- باید دربار ة آنچه که به دست م ی آوریم واقع بین ب ا شیم. سعی نکنیم که بیش از حد معقول چیزی
به دست آوریم. تغییر تدریجی و آهسته بهتر از این است که اصلاً تغییری روی ندهد.
- درک کنیم که کارکنان چه می خواهند و آنها از گفتگو با ما چه به دست خواهند آورد.
- منافع حاصل از اجرای استراتژی را برای سازمان و همة اعضای آن به وضوح بیان کنیم.
- آمادگی مواجهه با مخالفت ها و مشکلات را داشته باشیم.
- موافقان و مخالفان اجرای استراتژی را شناسایی کنیم، موافقان را با خود همراه کنیم و تلاش کنیم
که تا حد امکان مخالفان را متقاعد سازیم.
- به خاطر داشته باشیم که مدیران صف به راحتی م ی توانند برنام  ة اجر ای استراتژی را ب  رهم
بزنند.
- به خاطر داشته باشیم که برای اجرای استراتژی مدیران ص ف و دیگران به آموزش، پشتیبانی
مستمر و پیوسته و راهنمایی نیاز دارند.
- کارکنان را در تهیة طرح های اجرا سهیم کنیم.
- به نحوة برقراری ارتباط خود با کارکنان به دقت توجه کنیم.
- مطمئن شویم که نیازهای منابع خود را برنامه ریزی کرد هایم.
- برای هر خلاقیت و ابتکار استراتژی ک ، یک طرح پروژه آماده کنیم که در آن مشخص شده باشد
که چه کسی، کی و کجا آن طرح را اجرا خواهد کرد.
- در طرح استراتژیک خود به اهداف دقیق نیز توجه کنیم.
- بر فرآیند اجرای استراتژیک به طور پیوسته نظارت کنیم.
- کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
- اثر استراتژ یهای منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم.
- جلسات بررسی رسمی برگزار کنیم تا بتوانیم پیشرف ت های حاصله را ارزیابی و در صورت لزوم
اقدامات اصلاحی را اغاز کنیم.
- کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
- اثر استراتژی های منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم و به هر مشکلی که
هنگام اجرای استراتژی بروز می کند، رسیدگی کنیم.