این سؤال به خصوص زمانی که شرکت برای پیدا کردن کارکنان بااستعداد، متحمل زحمات زیادی شده است و این دسته از از کارکنان به پایان مسیرشغلی و بازنشسته شدن نزدیک شدهاند، بسیار حائز اهمیت است. شما به عنوان مدیران منابع انسانی نه تنها باید جدیدترین اطلاعات را برای این سؤال داشته باشید، بلکه باید برنامههایی مانند کارمندیابی، ارتقاء و مدیریت دانش را برای مدیریت این چالش آماده کرده باشید.
در هر شرکت و سازمانی، به خصوص در شرکت و سازمانهای بزرگ، مجموعهای از افراد وجود دارند که بیشترین ارزش را برای شرکت یا سازمان ایجاد میکنند. ممکن است این مجموعه شامل کارکنان اداره مهندسی، نیروهای بخش فروش یا حتی پژوهشگران بخش تحقیق و توسعه باشند. هرچند ممکن است در شرکت هزاران کارکرد پشتیبانی وجود داشته باشد، اما این گروهِ برگزیده از کارکنان، گروهی هستند که بیشترین ارزش را برای درآمد، خدمات مشتری و یا مواردی از این قبیل فرآهم میکنند. رهبران منابع انسانی باید این گروه را شناسایی کنند و براساس عملکرد همه کارکنان، آنها را به سطوح مختلف تقسیم کنند.
اگر شما هم یکی از این کارکنان هستید و در شرکتی که مشغول فعالیت هستید، احساس میکنید مسیر شغلی شما متوقف شده است و ارتقاء امکانپذیر نیست، میتوانید روشهایی را برای رشد خود پیدا کنید. برای مثال حرکت یا ارتقاء افقی درون سازمان راه مناسبی برای ایجاد مهارتها و روابط جدید و ارائه محصولات و خدمات مختلف است.
بنابراین میتوانید فرصتهای درونیِ جدیدی از طریق برقراری ارتباط با رهبران بخشها و واحدهای دیگر سازمان یا برعهده گرفتن مسئولیتهایی در این بخشها و یا از طریق داوطلب شدن برای کار در بخشهای ستادی نظیر منابع انسانی، بخش مالی یا عملیات، پیدا کنید.
روش دیگر برای رشد شغلی و پیشرفت کاری بدون وجود ارتقای رسمی، ایجاد تغییر در نقشهای شغلی است. برای مثال میتوانید ببینید که چه وظایفی برعهده سرپرستتان است و شما مایل هستید که بخشی از آن را برعهده بگیرید. یا میتوانید برای تغییر و بازطراحی نقشهای شغلی، به نتایج مطالعات مختلف رجوع کنید و ببینید که برای مثال سازمان شما چه نیازهای جدیدی از مشتریان را باید برآورده کند که در حال حاضر این نیازها برآورده نمیشود. اگر شما مهارت برآورده کردن این نیازهای جدید را دارید، وظایف شغلی خود را حول این نیازهای جدید طراحی کنید.
بنابراین وقتی ارتقای رسمی برای شما در سازمان وجود ندارد، دو روش ارتقای افقی و بازطراحی نقشهای شغلی میتواند نیاز شما به پیشرفت شغلیِ را برآورده کنید.
مآخذ: Hbr.org
وجود مسیر پیشرفت شغلی یا کارراهه این امکان را برای کارکنان فراهم میکند که آینده و مسیر حرکت خود را در سازمان ببینند. همچنین از توانمندیها و مهارتهای مورد نیاز برای شغل آینده خود در سازمان آگاه بوده و با اشتیاق خود را برای آن آماده کنند. اما نکته اینجاست که چنین فرصتی برای کارکنان همواره در شرکتها و سازمانها فرآهم نیست! یعنی در بسیاری از موارد کارکنان از فرصت ارتقای عمودی در سازمان یا شرکت خود برخوردار نیستند. برای مثال در صورتی که مدیران شرکت به موارد ذیل معتقد باشند، فرصتهای ارتقاء از کارکنان سلب میشود:
⭕️ نمیتوانیم هر کسی را ارتقاء دهیم، پس چرا با برنامهریزی مسیر شغلی انتظارات را بالا ببریم؟
⭕️ اگر توسعه مسیر شغلی کارکنان برای سازمان مفید نباشد، چه؟
⭕️ ما نیازی به اجرای برنامه مسیر پیشرفت شغلی نداریم.
⭕️ این برنامه مفید است ولی ما نمیتوانیم آن را اجرا کنیم.
⭕️ اگر کارکنان خود را ارتقا دهیم، سازمانهای دیگر گرایش به جذب آنها پیدا میکنند.
⭕️ برنامهریزی مسیر شغلی در هنگام متناسبسازی، کوچکسازی و یا ادغام اثربخشی خود را از دست خواهد داد.
علایق افراد در طول زمان تغییر میکند و کارکنان به دنبال ارتقاء و یا تغییر در زندگی کاری خود هستند. کارکنان پس از مدتی احساس رکود و سکون در موقعیت فعلی خود در شرکت میکنند. این کارکنانِ کِسل و ناراضی از حداکثر پتانسیل خود استفاده نخواهند کرد و گاه از اهداف و ماموریتهای شغلی خود منحرف میشوند. در صورتی که شرکت یا سازمان به این نیاز آنها توجه نکند، حتی به خارج شدن از سازمان و کار کردن برای خود یا سازمان دیگر فکر میکنند. بدین ترتیب برخی مشکلات عملکردی از مسیر شغلی فرد نشأت میگیرد.
قبل از تصمیم به ارزیابی حتما سوالات زیر را در مورد سازمان خودتان بپرسید:
1- آیا درک و فهم خوبی از ارزیابی 360 درجه در سازمان وجود دارد؟
2- آیا مدیران ارشد از این روش حمایت می کنند؟
3- آیا مدیران و کارکنان تمایلی به دادن و گرفتن بازخورد دارند؟
4- آیا در سازمان ما فضای اعتماد وجود دارد؟
5- آیا مدیران و کارکنان اعتقاد دارند ارزیابی ها در سازمان منصفانه است؟
و...
