اجرای استراتژی های منابع انسانی

طراحی و اجرای استراتژی منابع انسانی
در این بخش و تحت عناوین زیر فرآیند طراحی و اجرای استراتژ ی های منابع انسانی مورد بحث و
بررسی قرار خواهد گرفت:
- مباحث بنیادی فرآیند
- چارچوب های استراتژیک
- مدل های طراحی استراتژی های منابع انسانی
- روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی، انعطاف پذیری و کسب انسجام.
- اجرای استراتژ یهای منابع انسانی
مباحث بنیادی فرآیند
فرآیندی که براساس آن استراتژ ی ها پدید م ی آیند و تحقق م ی یابند، لزوم اً رسمی یا بر اساس
دستورالعمل های کتبی اجرا نم ی شوند، ممکن است استراتژی از دل اقدامات مدیران و دیگران، شکل
بگیرد و پدید آی د . از آنجا که هر عملی عک س العملی را موجب م ی شود (پذیرش، مقاله، مذاکره و غیره )
این واکنش ها نیز خود بخشی از فرآیند طراحی استراتژی اند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 18
چارچوب های استراتژیک
اگر نگرش کلان و مقاصد سازمان برای مدیریت منابع انسانی به درستی در ک شود طراحی
استراتژی های منابع انسانی آسا ن تر خواهد بو د . سپس این استراتژ ی ها می توانند به عنوان چارچوبی
مورداستفاده قرار گیرند که براساس آن بتوا ن استراتژی های خاص را طراحی نمو د . متداو ل ترین
روش ها عبارتند از :
• توسعة قابلیت منابع
• مدیریت تعهد بالا
• مدیریت عملکرد بالا
• بهترین روش
مدل های طراحی استراتژ یهای منابع انسانی
اساساً برای استراتژی باید به سه پرسش زیر پاسخ گفت:
١- اکنون کجا هستیم؟
٢- ما می خواهیم ظرف یک، دو یا سه سال آینده کجا باشیم؟
٣- چگونه به مقصد خود برسیم؟
اما پاسخ به این پرس ش ها چندان ساده نیست و فرآیند طراحی را م ی توان مثل آنچه در نمودار زیر
نمایش داده شده است در نظر گرفت.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 19
روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی
انعطاف پذیری و کسب انسجام
مسائل تجاری کلیدی که ممکن است براستراتژی های منابع انسانی اثر بگذارد عبارتند از:
- مقاصد مربوط به رشد یا کاهش، خریدا ر ی شرکت های دیگر، ادغا م ها، تنوع در محصول، توسعه
بازار/ محصول.
- پیشنهادات مربوط به افزایش مزیت رقابتی با بهر ه گیری از خلاقیت که منجر به تمایز
محصولات شرکت، افزایش بهره وری، بهبود کیفیت، خدمات کیفی، کاهش هزینه ها گردد.
- احساس نیاز به ایجاد و توسعه یک فرهنگ مثبت و عملکردگراتر.
- دیگر الزامات مدیریت فرهنگ که با تغییرات در فلس ف ة سازمان در حوز ه هایی چون کسب
تعهد، منفعت دوجانبه، ارتباطات، مشارکت و کارگروهی است.
اجرای استراتژی های منابع انسانی
از آنجا که استراتژ ی ها به شکل مجرد بیان م ی شوند، باید آنها را به برنام ه ها ت بدیل و ترجمه کر د .
برنامه هایی که اهداف آن ب ه روشنی تعریف شده است و قابل دس ت یابی می باشد. نکته ای که در تمام
این کتاب ب ه وضوح به چشم م ی خورد این است که بین آنچه در خصوص مدیریت منابع انسانی گفته
می شود، و آنچه در عمل م ی بینیم، تفاوت وجود دار د . بین نظری ة مد ی ریت منابع انسانی و مدیریت
منابع انسانی در عمل تفاوت وجود دارد.
بین آنچه که بخش منابع انسانی شعار م ی هد، و آنچه که کارکنان تجربه م ی کنند، تفاوت وجود دار د .
بین انتظارات مدیران ارشد از نقش بخش منابع انسانی، وعمل این بخش تفاوت وجود دارد.
عوامل و علل این تفاو تها
- کارکنان در سازما ن های مختلف ، تنها آن رو ش هایی را م ی پذیرند که فکر م ی کنند به نوعی به
آنها مربوط م یشود.
- کارکنان با سابقه وضعیت موجود را بیشتر م یپسندند.
- کارکنان ممکن است اقدامات مبهم یا پیچیده را درک نکنند یا ممکن است بد و اشتباه درک
کنند.
- پذیرش فعالیت های پویا و نایکنواخت دشوارتر است.
- اگر کارکنان به این باور برسند که اقدامات جدید در تضاد با هویت سازما ن اند ، با آن مقابله
می کنند. مثلاً کوچک سازی در جایی که افراد برای زندگی کار م ی کنند و به درآمد کاری خود
بسیار وابسته اند.
- این اقدامات به عنوان یک تهدید تلقی می شود.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 20
- ناهماهنگی های میان استراتژ یهای شرکت و ارزش ها.
- میزان اعتماد کارکنان به مدیران ارشد.
- نظر کارکنان در خصوص خوب و منصفانه بودن اقدامات جدید.
- میزان تأثیرفرآیندهای موجود در اجرای اقدامات جدید.
- فرهنگ بوروکراتیکی که به مقاومت و مخالفت کارکنان منجر می شود.
بخش ٦
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل
محصولات غذایی را به خرد هفروشان بزرگ توزیع م ی کند . ABC Distribution شرکت ای.بی.سی
مدیرعامل و مدیرامور مالی این شرکت عوامل اصلی موفقیت خود را اینچنین بیان می کند:
١- توانایی این شرکت در تحصیل سود هدف.
٢- توسعة شرکت و فعالیت های آن به شکلی ثابت و از طریق ایجاد و افزایش اعتبار.
مدیرعامل شرکت م ی گوید استراتژی ما خیلی ساده است و خیلی گسترد ه . استراتژی ما بر آنچه
که باید بدست بیاید تمرکز م یکند.
ما به دنبال آن بودیم که به بق ی ة اعضای شرکت نشان بدهیم که ما (هیئت مدیره) یک تیم هستیم .
جایی که قب لاً تیمی وجود نداشت، اکنون یک تیم شرکت را م ی گرداند. ما استراتژی خود را با توجه به
اهداف مالی و ارز ش های کیفیت، یکپارچگی و بهبود شی و ة مدیریت که به دنبال کسب آنها بودیم
طراحی کردیم.
فراموش نکنید که لزوم اً تمام استراتژ ی ها مستلزم اع م ال تغییرات گسترده نیستن د . شما می توانید از
یک استراتژی ثابت استفاده کنی د . استراتژی منابع انسانی ما باید به نیازهای تجاری ما پاسخ بده د . ما
مهارت ها را ارزیابی م ی کنیم و پی ش بینی می کنیم که به چند مدیر نیاز داری م . نتیج ة این اقدمات و
بررسی ها، طراحی سیاست تو س عة منابع انسانی شرکت ب ر اساس آموزش مهار ت ها، آموزش رهبری و
جذب نیروست.
استراتژی منابع انسانی باید توسط مدیریت ارشد یک سازمان طراحی و خلق شو د . آنها باید کام لاً
به این استراتژی ایمان داشته باشند و گرنه در عمل جواب نخواهد داد.
می گوید ما بسیار سودآور کا ر می کنیم، اما در عین حال (Megastores) مدیرعامل شرکت مگاستورز
روی کارکنان خود سرمای ه گذاری بسیار م ی کنیم. ما پول زیادی صرف آموزش و پرورش کارکنان خود
می کنیم. یکی از دلایل اصلی موفقیت ما هم همین است.
بزرگترین چالش فراروی ما حفظ مزیت رقابتی و انجام آن چیزی است ک ه ما باید انجام بد ه یم که
جذب کارکنان با استعداد است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 21
عامل اصلی تمایز یک شرکت از دیگر شرک ت ها، کارکنان آن شرکت اس ت . آنها مه م ترین دارایی
شرکت می باشند. پول را م یشود به راحتی به دست آورد اما کارکنان خوب را نه.
ما باید به شرکت در حصول به اهدافش کمک کنیم و اس ت راتژی منابع انسانی باید درست در جهت
تحقق این اهداف طراحی شوند.
دربارة استراتژی منابع انسانی م ی گوید : تنها (Welland Water) مدیر عامل شرکت ولند واتر
استراتژی منابع انسانی که شما واقع اً به آن نیاز دارید، بیان و ابراز ملموس و آشکار ارز ش ها و اجرای
ارزش هاست... اگر شما به ارز ش های منابع انسانی دست نیابید، باقی ارز ش ها را فراموش خواهید
کرد.
اعضای هیئت مدیره شرکت قبل و حین جلسات هیئت مدیره، مدت زیادی در خصوص مسائل
فرهنگی و رو شهای مدیریت کارکنان با یکدیگر بحث و تبادل نظر می کنند.
این استراتژی ب ه تدریج و به شکل ت ک املی طراحی ش د. استراتژی منابع انسانی شرکت مجموع ه ای
است از چیزهایی که به شیوه ای نه لزوماً مناسب کنار یکدیگر قرار گرفته اند.
در استراتژی منابع انسانی اولیه، سعی کردیم اصول و ارز ش ها نوظهور مؤثرتر بر نح و ة مدیریت
کارکنان را مورد توجه قرار بد ه یم. استراتژی من ابع انسانی برخاسته از ا ف ک ار مشترک ما و منبعث از
مشکلات و مسائل ی اند که مدیران روی آنها کار م ی کنند. این بیشتر یک تلاش و کار گروهی اس ت . کار با
یکدیگر برای حصول به هدفی مشترک.
در تمام سازما نها و شرکت هایی که به آنها اشاره کردیم:
- یک استراتژی کلان یا یک استر اتژی تجاری مشخص و به خوبی تعریف شده وجود دارد، اگر چه
میزان رسمیت آنها در سازمان های مذکور متفاوت است.
- استراتژی منابع انسانی به عنوان بخشی از استراتژی تجاری قلمداد می شود.
- مسائل مربوط به سیاس ت ها یا استراتژی منابع انسان ی ، که ظاهر ً ا مورد علاقة همة اعضای هیئ ت
مدیره است، ممکن است مخالف نظر بقیة کارکنان باشد.
استراتژی منابع انسانی م یتواند به مسائل زیر بپردازد:
- قابلیت های سازمانی
- ساختار سازمانی
- کار گروهی
- عملکرد
- کیفیت و توجه به مشتری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 22
خلاصة بخش
مهم ترین ویژگ یهای عملی و مشاهده شدة مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
- یک استراتژی شفاف و هدفمند در سطح سازمان وجود دارد.
- استراتژی های منابع انسانی در بیشتر سازمان ها کاملاً یکپارچه و تحت کنترل هستند.
- استراتژی های منابع انسانی عموماً به توسعة سازمان و کارکنان آن مربوط م یشود.
- بیشتر، و البته نه همة آنها، در نگرش خود “وحدت گرا” هستند.
- استراتژی های منابع انسانی به عوامل اصلی موفقیت سازمان مربوط م ی شوند و کیفیت بالای
محصولات، به همراه مشارکت کارکنا ن ، می تواند به موفقیت سازمان در وصول به اهداف خود
کمک کند.
بخش ٧
نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان
روش های مدیریت منابع انسانی م ی تواند موجب بهبود عملکرد شرکت گردد به ویژه رو ش های اعمال
این مشارکت یا در واقع نقش مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر می شود:
- ایجاد یک تفاهم روان شناختی مثبت.
- افزایش انگیزش و تعهد کارکنان.
- افزایش مهارت های کارکنان و توسعه پایه مهارت های آنها.
- واگذاری مسئولیت های گسترده به کارکنان به طوری که بتواند از تمام مهار ت ها و
توانایی هایشان استفاده کنند.
- شفاف شدن فرصت های ارتقای شغلی و تعریف الزامات شایستگی.
- ایجاد فرآیندهای مدیریت عملکرد و توسعة مستمر.
- بهره گیری از سیست م های مدیریت به منظ و ر انتقال پیا م های مربوط به مسائل مهم از نظر
سازمان و روش سازمان در پرداخت پاداش های نقدی و غیرنقدی به تمام کارکنان.
- طراحی استراتژ یهای روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آنها را میسر سازد.
بخش منابع انسانی م ی تواند به شرکت در دس ت یابی به مزیت رقابتی و ایجاد ارزش افزوده و
اجرای طرح های کیفیت جامع کمک کند.
- مشارکت در ارزش افزوده
- مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / 23
مشارکت در ارزش افزوده
کارکنان ارزش افزوده را ایجاد می کنند. این کارکنان هستند که در سطوح مختلف سازمان بینش ها را خلق
می کنند ، ارزش ها و مأموریت را تع ریف می کنند، اهداف را تعیین می کنند و طرح های استراتژیک را طراحی و آن
طرح ها را مطابق با ارزش های مشخص شده اجرا می کنند. با هر کاری که به منظور جلب و پرورش کارکنان،
انگیزش و به کارگیری صحیح کارکنان صورت گیرد، می توان ارزش افزوده را تقویت نمود.
بخش منابع انسانی به خلق ارزش افزوده از طریق جذب کارکنان با شایستگی های لازم و با انگیزه کمک م یکند.
مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
استعدادهای منحصر به فرد کارکنان مثل عملکرد برتر، بهر ه وری، انعطاف پذیری، خلاقیت و توانایی
ارائة سطح بالایی از خدمات مستقیم به مشتر ی ، از ج م له روش هایی هستند که کارکنان م ی توانند نقش
کلیدی در ایجاد موقعیت رقابتی یک سازمان ایفا کنن د . کارکنان همچنین نقش مهمی در مدیریت و
هماهنگی میان فعالی ت های وابسته به یکدیگر و همچنین رواب ط مهم خارج سازمان ی ، ایفا م ی کنند. می توان
ادعا نمود که یکی از منافع بارز حاصل از مزیت رقابتی مبتنی بر مدیریت مؤثر کارکنان آن است که
چنین مزیتی را ب ه دشواری می توان تقلید نمو د . استراتژی های منابع انسانی، سیاس ت ها و رو ش های منابع
انسانی یک سازمان ترکیبی منحصر به فرد از فرآیندها، روی ه ها، شخصیت ها و ویژگ ی ها، سب ک ها،
قابلیت ها و ف رهنگ سازمانی اس ت . یکی از کلیدهای دس ت یابی به مزیت رقابت ی ، توانایی شرکت در
متمایز کردن محصولات خود از محصولات رقبا از طریق جذب و حفظ کارکنان مستعدتر و ماهرتر از
کارکنان رقبا، به وسیلة پرورش و تقویت این سرمایة معنوی می باشد.
کسب مزیت رقابتی از طریق ایجاد و پ رورش شایستگ ی های اصلی در نیروی کا ر ، با بهر ه گیری از
روش های سنتی و مرسو م ، (جذب نیرو، پاداش، مسیر ارتقای شغل، توس ع ة کارکنان) و از طریق برخورد
مؤثر با عوامل و مسائل کلا ن ، همچون فرهنگ سازمانی، توس ع ة مدیریت و ساختار سازمان ممکن
می گردد.